TNO heeft de uitvoeringsstructuur van het Klimaatakkoord onderzocht. Op basis van de bevindingen zijn aandachtspunten geformuleerd, die kunnen worden gelezen als beleidsaanbevelingen voor het opzetten van de uitvoeringsgovernance van toekomstige akkoorden. Dit betreft akkoorden en convenanten die net als het Klimaatakkoord een samenwerking zijn tussen de Rijksoverheid, bedrijven en maatschappelijke organisaties om maatschappelijke problemen te adresseren. De uitvoeringsgovernance gaat over de structuur, logica en werkwijze waarmee beleid of afspraken worden uitgevoerd.
Aanbevelingen uitvoeringsgovernance
Onderstaande aanbevelingen voor de uitvoeringsgovernance van toekomstige akkoorden kunnen worden toegepast door ze op te nemen in de Aanwijzingen voor convenanten, een beleidsdocument dat een werkwijze voorschrijft voor akkoorden als sturingsinstrument.
- Zorg ervoor dat de uitvoeringsgovernance van tevoren duidelijk is voor de stakeholders.
Deel vooraf een opzet die de werkwijze, sturing op afspraken, input op beleidsontwikkeling, verdeling van rollen en verantwoordelijkheden, een escalatiestructuur en de rol en taak van de voorzitters verduidelijkt. In deze uitvoeringsgovernance kan ruimte zijn voor verschillen per subonderdeel (bijvoorbeeld per sector). Het kan bovendien expliciet aan herziening onderhevig zijn. Een uitvoeringsgovernance die herzien moet worden is beter dan geen (duidelijke) uitvoeringsgovernance. - Gebruik de ‘zachte’ functie van doorlopend overleg met stakeholders na het sluiten van een akkoord.
Frequent samenkomen van de stakeholders (min of meer dezelfde als in de onderhandelingsfase) is waardevol voor het uitwisselen van informatie, monitoren en het adresseren van knelpunten. Ook zonder ‘harde’ sturingsmechanismen kan een breed overleg met een groot aantal stakeholders deze functies hebben. - Maak duidelijk onderscheid tussen de onderhandelingsfase en de uitvoeringsfase van een akkoord.
Hoewel het hebben van een doorlopend overleg een nuttige ‘zachte’ functie heeft, is het raadzaam de structuur van het overleg duidelijk op de uitvoeringsfase af te stemmen. Het een-op-een voortzetten van de structuur ten tijde van de onderhandelingen voor de uitvoering vertroebelt het onderscheid tussen beide fasen. De uitvoeringsgovernance moet helpen bij het ondervangen van wederzijdse, sector-overstijgende afhankelijkheden en kruisverbanden. Een sectorale opzet van de uitvoering heeft mogelijk een beperkend effect op de integraliteit en kan verkokering onbedoeld in de hand werken. Maak bovendien onderscheid in thema’s die daadwerkelijk uitvoeringsthema’s zijn (met name technisch) en thema’s die in wezen nog politiek zijn (zoals verdeling van kosten en baten). Een programmatische aanpak kan worden onderzocht als mogelijke benadering voor de uitvoering van akkoorden. - Zet verschillende typen stakeholders in voor verschillende doelen in de uitvoering.
Denk na over de functie die een type stakeholder kan spelen en bedenk welke rol er daarmee voor welke stakeholder is weggelegd. Alle stakeholders kunnen een waardevolle rol spelen, maar niet per se in één groot overleg. Maak onderscheid tussen partijen die een rol spelen in technische uitvoeringsvraagstukken, partijen die ‘pijn lijden’ tegenover partijen die profiteren en partijen die verschillende (maatschappelijke of private) belangen vertegenwoordigen. Houd rekening met verschillen in de middelen van partijen om deel te kunnen nemen aan het proces.
